Microsoft heeft uitgebreid onderzoek gedaan naar wat werknemers verwachten van hybride werken. In het ‘Work Trend Index 2022 onderzoek’, gehouden onder 31.000 mensen in meer dan dertig landen en aangevuld met gegevens uit productiviteitssignalen uit Microsoft 365 en arbeidstrends van LinkedIN zijn een aantal belangrijke trends waar te nemen, waarmee we ons kunnen voorbereiden op de toekomst van hybride werken.
In de rapportage komen vijf belangrijke trends naar voren:
- Werknemers hebben een nieuwe waardedefinitie als het gaat om werken.
- Managers voelen een spagaat tussen bedrijfsverwachtingen en de verwachtingen van medewerkers.
- Management moet ervoor zorgen dat het kantoor het woon-werkverkeer waard is.
- Flexibel werken hoeft niet “altijd aan” te zijn.
- Het opnieuw opbouwen van sociaal kapitaal ziet er anders uit in een hybride wereld.
1. Werknemers hebben een nieuwe waardedefinitie als het gaat om werken
De ervaring van de afgelopen twee jaar heeft onze prioriteiten, identiteit en wereldbeeld hervormd en een heldere lijn getrokken tussen wat belangrijk is – gezondheid, familie, tijd, doel – en wat niet. Als gevolg hiervan is de definitie van waardering van ons werk veranderd. Door veranderende omstandigheden en inzichten zijn voordelen zoals lunchvoorzieningen, gratis koffie en een hoekkantoor niet langer wat mensen het meest waarderen.
In het onderzoek zegt 47% van de respondenten dat ze meer geneigd zijn om gezins- en privéleven boven werk te stellen dan vóór de pandemie. Bovendien zegt 53% – met name ouders (55%) en vrouwen (56%) – dat ze hun gezondheid en welzijn eerder prioriteit zullen geven dan voorheen. En medewerkers handelen volgens hun nieuwe prioriteiten. In 2020 wisselde 17% van de mensen van baan en we zien dat die trend zich voortzet – tot 18% in 2021. De vijf belangrijkste redenen waarom werknemers stoppen waren: persoonlijk welzijn of geestelijke gezondheid (24%), balans tussen werk en privéleven (24%) , risico om COVID-19 te krijgen (21%), gebrek aan vertrouwen in senior management/leiderschap (21%) en gebrek aan flexibele werkuren of locatie (21%). Enigszins verrassend belandde “geen promoties of verhogingen ontvangen die ik verdiende” op nummer zeven op de lijst met 19%, wat de verschuiving in prioriteiten verder illustreert.
De gegevens laten ook zien dat deze verandering in arbeidswaardering nog lang niet voorbij is. In het komende jaar zeggen veel hybride medewerkers (51%) dat ze een overstap naar remote zullen overwegen, en nog meer medewerkers op afstand (57%) zeggen een overstap naar hybride te zullen overwegen. Tegelijkertijd overweegt 43% van de werknemers het komend jaar enigszins of zeer waarschijnlijk van baan te veranderen, een stijging van 41% op jaarbasis. Sommige generaties zullen zelfs meer geneigd zijn om van werkgever te veranderen – meer dan de helft (52%) van de generatie Z en millennials samen zou het komende jaar van baan kunnen veranderen, een stijging van 3 procentpunten sinds vorig jaar. Ter vergelijking: slechts 35% van Gen X en Boomers zegt een verandering van baan te overwegen. En het verlangen naar flexibiliteit strekt zich ook uit tot leiderschap: 47% van de managers overweegt waarschijnlijk om in het komende jaar te solliciteren op banen die niet in de buurt van hun huis zijn.
Wat zoeken werknemers nu in een baan? Naast loon zijn de top vijf aspecten van werk die werknemers als “zeer belangrijk” voor een werkgever beschouwen: positieve cultuur (46%), voordelen voor geestelijke gezondheid/welzijn (42%), een gevoel van doel/betekenis (40% ), flexibele werkuren (38%) en meer dan de standaard twee weken betaalde vakantie per jaar (36%). Hoewel nieuw voor het personeel Gen Z dezelfde top drie prioriteiten deelt, noemen ze positieve feedback en erkenning als hun vierde prioriteit, terwijl een manager die hun carrière zal helpen vooruitgaan op de vijfde plaats.
2. Managers voelen een spagaat tussen bedrijfsverwachtingen en de verwachtingen van medewerkers.
Veel managers voelen zich klem tussen leiderschap en de verwachtingen van nieuwe medewerkers, en voelen zich machteloos om verandering voor hun team te bewerkstelligen. Meer dan de helft van de managers (54%) vindt dat het leiderschap in hun bedrijf niet aansluit bij de verwachtingen van de werknemers. En 74% zegt dat ze niet de invloed of middelen hebben die ze nodig hebben om namens hun team wijzigingen aan te brengen.
Deze spanning is duidelijk als 50% van de bedrijfsleiders aangeven terug denken te gaan naar fulltime werk op kantoor. Dit percentage is zelfs nog hoger voor leiders in de industrie (55%), detailhandel (54%) en consumptiegoederen (53%). Dit staat in schril contrast met de gegevens over het belang van flexibel werken voor werknemers. Meer dan de helft van de respondenten (52%) zegt dat ze waarschijnlijk zullen overwegen om in het komende jaar over te stappen op hybride of telewerk. En remote en hybride banen zijn nog steeds in opkomst. Volgens LinkedIn bood in maart 2020 1 op de 67 banen in de VS een optie voor werken op afstand. Tegenwoordig is dat aantal ongeveer 1 op 7. En externe banen op LinkedIn trekken 2,6 keer meer views en bijna 3 keer meer sollicitanten dan on-site functies.
Het lijdt geen twijfel dat technologie heeft bijgedragen aan het behoud van de productiviteit tijdens de pandemie, maar angst voor verloren winsten kan een rol spelen bij de terugval naar lokatieafhankelijk werk. Ondanks dat 80% van de werknemers zegt dat ze net zo of productiever zijn sinds ze op afstand of hybride zijn gaan werken, vreest 54% van de managers dat de productiviteit negatief is beïnvloed sinds de verschuiving.
Managers hebben de afgelopen twee jaar onder verpletterende druk gestaan om hun mensen en organisaties door onzekerheid te loodsen te midden van ongekende economische uitdagingen. Het is gemakkelijk voor te stellen waarom ze een terugkeer naar kantoor als de oplossing zouden kunnen zien. Maar nu staan deze managers voor een nieuwe en urgente uitdaging in een onzekere economie en arbeidsmarkt: de norm stellen voor flexibel werk op een manier die de bedrijfsresultaten in evenwicht brengt met de nieuwe verwachtingen van de werknemers.
Een belangrijke les van de afgelopen twee jaar is dat managers de cultuur voor elke organisatie belichamen en concretiseren. Managers zijn een cruciale brug tussen veranderende verwachtingen van medewerkers en leiderschapsprioriteiten. Als ze hiertoe in staat zijn, hebben ze de sleutel in handen om het potentieel van hybride werk te ontsluiten.
3. Leiders moeten ervoor zorgen dat het kantoor het woon-werkverkeer waard is.
Nu de wereld steeds meer overgaat op hybride werk, is de grootste kans voor managers om de rol van het kantoor opnieuw te bedenken en duidelijkheid te scheppen over waarom, wanneer en hoe vaak teams persoonlijk moeten samenkomen. Meer dan een derde (38%) van de hybride werknemers zegt dat hun grootste uitdaging is om te weten wanneer en waarom ze naar kantoor moeten komen. Toch hebben maar weinig bedrijven (slechts 28%) teamovereenkomsten opgesteld om de nieuwe normen duidelijk te definiëren.
Om het kantoor voor alle werknemers te laten werken, is een duidelijk doel nodig. Er is geen one-size-fits-all-aanpak: experimenteer met “Team Tuesdays” of persoonlijke kantooruren tussen 12.00 uur. en 14.00 uur, twee dagen per week. Overweeg driemaandelijkse offsites die verafgelegen teamgenoten regelmatig samenbrengen. De sleutel is dat managers duidelijke richtlijnen geven aan werknemers terwijl ze experimenteren en leren wat werkt voor het team.
4. Flexibel werken hoeft niet “altijd aan” te zijn.
De enorme hoeveelheid geanonimiseerde productiviteitssignalen in Microsoft 365 tonen veel informatie over flexibel werken. Daaruit blijkt dat het nog steeds nodig is om digitale uitputting tegen te gaan. Op het eerste gezicht zijn voor de gemiddelde Teams-gebruiker het aantal vergaderingen, chats, werkdagen, werk buiten kantooruren en in het weekend allemaal toegenomen in de afgelopen twee jaar.
Ondanks de digitale overload maken mensen zich flexibel werk eigen, nemen ze hun tijd in eigen hand en geven ze vorm aan de werkdag. Productiviteitspatronen in Outlook laten zien dat mensen steeds bewuster pauzeren, dubbele boekingen vermijden en vergadervrije werkblokken instellen. Tussen maart 2021 en februari 2022 blijkt uit geanonimiseerde Outlook-agendagegevens dat het gemiddelde aantal overlappende vergaderingen per persoon per maand met 44% is afgenomen. In vergelijking met vorig jaar beginnen teams op maandag later met vergaderingen en sluiten ze op vrijdag eerder af. Er zijn ook minder middagvergaderingen, wat erop kan wijzen dat mensen een middagpauze nemen. Ook maken steeds meer medewerkers gebruik van hun vakantietijd, waarbij out-of-office tijdsblokken op kalenders het afgelopen jaar met 10% zijn toegenomen.
Hoewel er over het algemeen vergaderingen plaatsvinden, worden ze korter en meer ad hoc. Aangezien werknemers digitale equivalenten vinden voor het “drive-by”- of “ganggesprek”, zijn ongeplande, ad-hocgesprekken de afgelopen twee jaar met 8% gestegen en vormen nu 64% van alle Teams-vergaderingen. En vergaderingen van minder dan 15 minuten vormen nu de meerderheid van alle vergaderingen (60%) en nemen meer toe dan alle andere vergaderingen (39% tussen februari 2021 en 2022).
De gegevens laten ook de verschuiving naar asynchroon werk zien als onderdeel van het nieuwe normaal. Het maandelijks gebruik van vergaderopnames waarmee mensen on-demand vergaderingen, trainingen en gemeentehuizen kunnen inhalen, is sinds maart 2020 meer dan verdubbeld⁴. En er ontstaan nieuwe patronen, zoals de ‘drievoudige piekdag’, omdat sommige mensen de 9 tot 5 achter zich laten om te doen wat voor hen werkt.
“Omdat iedereen op verschillende tijden en op verschillende plaatsen werkt, is het belangrijk om zoveel mogelijk werk te verschuiven om asynchroon te zijn en echt doelbewust te zijn over het gebruik van de synchrone tijd die je samen hebt”, zegt Jaime Teevan, Chief Scientist van Microsoft.
Alles bij elkaar genomen geven de gegevens aan dat werknemers doen wat ze kunnen om zich flexibel werk eigen te maken, maar om flexibel werken op de lange termijn duurzaam te maken, zijn nieuwe teamnormen nodig om te voorkomen dat ze ‘altijd aan’ zijn.
Teams moeten nieuwe normen creëren rond flexibel werk om de tijd die aan vergaderingen wordt besteed te verminderen en mensen in staat te stellen de knop uit te schakelen. Dit zou geen solo-inspanning moeten zijn, maar een door een team geleide beweging om duurzamere hybride werkmethoden tot stand te brengen.
5. Het opnieuw opbouwen van sociaal kapitaal ziet er anders uit in een hybride wereld.
Een van de meest voelbare aspecten van werken op afstand en hybride werk is de impact die het heeft gehad op onze relaties. Uit de Work Trend Index van vorig jaar bleek dat teams meer in een hokje kwamen te zitten, en het onderzoek van dit jaar laat de trend een jaar later zien. In een wereld van digitaal werken, waar 51% van de hybride werknemers het komende jaar overweegt over te stappen naar werken op afstand, kunnen we niet langer alleen op kantoor vertrouwen om het verloren sociale kapitaal terug te verdienen. Leiders moeten bewust zijn om zowel hybride als externe medewerkers opnieuw te verbinden met de structuur van de organisatie.Dit zal geen triviale taak zijn – 43% van de leiders zegt dat het opbouwen van relaties de grootste uitdaging is in hybride en extern werk – maar het is de moeite waard om prioriteit te geven. Het opbouwen van sociaal kapitaal is cruciaal voor het succes van een organisatie. Werknemers die een bloeiende relatie hebben met hun directe teamleden rapporteren een beter welzijn dan degenen met een slechte relatie (76% versus 57%). Ze rapporteren ook een hogere productiviteit (50% versus 36%) en zullen het komende jaar minder snel van werkgever veranderen (61% versus 39%).
Ook het versterken van netwerken buiten het directe team is belangrijk. Werknemers met bloeiende relaties buiten hun directe teamleden zeggen dat ze meer tevreden zijn met hun werkgever (76% versus 57%), meer voldoening van hun werk (79% versus 59%), en een positievere kijk hebben op stress op de werkplek (40% versus 30%) dan die met zwakke organisatorische netwerken. Het hebben van een breed netwerk vergroot ook de carrièremogelijkheden binnen een bedrijf. Uit LinkedIn-gegevens blijkt dat werknemers bij bedrijven met een hoge interne mobiliteit bijna twee keer zo lang blijven.
Uit het onderzoek blijkt dat veel hybride werknemers erin zijn geslaagd hun relaties op de werkvloer te onderhouden. Meer dan de helft (58%) zegt een bloeiende relatie te hebben met hun directe team en 48% zegt een bloeiende relatie te hebben met mensen buiten hun directe team. Deze cijfers dalen echter tot respectievelijk 50% en 42% voor externe medewerkers, wat de noodzaak benadrukt voor managers om volledig externe medewerkers te helpen bij het bouwen van sterke en brede netwerken.
Ook medewerkers die de afgelopen twee jaar in dienst zijn getreden, hebben extra ondersteuning nodig. Bijna tweederde (62%) van de leiders is bezorgd dat nieuwe werknemers niet de ondersteuning krijgen die ze nodig hebben sinds ze zijn overgestapt op hybride werk of werken op afstand, en met goede reden. Uit de gegevens blijkt dat werknemers die sinds maart 2020 zijn aangenomen, zich minder snel betrokken voelen (60% versus 64%), een zwakkere relatie hebben met hun directe team (51% versus 55%) en een groter risico lopen op uitval (56% versus 38 procent). % zal waarschijnlijk hun werkgever in het komende jaar verlaten).
Uit de gegevens blijkt dat werknemers klaar zijn om te stoppen met e-mailen en meer persoonlijke connectie te maken. Terwijl 48% van de werknemers zegt minder tijd te willen besteden aan zaken als het beantwoorden van e-mails en het plannen van vergaderingen en meer tijd aan netwerken, vindt slechts 30% van de leiders dat netwerkgerelateerde activiteiten de zakelijke impact vergroten. Om de vruchten van sociaal kapitaal te plukken, moeten leidinggevenden tijd en ruimte vrijmaken voor werknemers om hun netwerken op te bouwen en relaties te verdiepen die verder gaan dan de transactie in een hybride wereld.
“Als de balans tussen werk en privé niet in orde is, stoppen de meeste mensen met het opbouwen van relaties voor meer urgente zaken”, zegt Constance Noonan Hadley, een organisatiepsycholoog die werkrelaties bestudeert. “Ongeacht de status op afstand, het opbouwen van relaties zal nog steeds aanvoelen als een luxe die werknemers zich niet kunnen veroorloven, tenzij er een verschuiving is in de manier waarop tijd wordt geprioriteerd en gewaardeerd door managers.”
Managers zouden een terugkeer naar kantoor niet moeten zien als de enige oplossing voor de wederopbouw van het sociale kapitaal dat we de afgelopen twee jaar hebben verloren. Ze moeten prioriteit geven aan tijd voor het opbouwen van relaties, wetende dat externe en nieuwe medewerkers extra ondersteuning nodig hebben. Managers spelen een cruciale rol bij het bevorderen van hechte teambanden en fungeren als verbindingspunten om werknemers te helpen hun netwerken te verbreden.
Wil je meer weten?
Wil je meer weten over de mogelijkheden van hybride werken? Kijk dan eens naar onze slimme werkplekoplossing OneDesk Mobile. Hierin beschik je niet alleen over de productiviteitstools van Microsoft 365, maar wordt je op een leuke manier op de hoogte gehouden van nieuws en betrokken bij de organisatie. Ook stimuleert OneDesk Mobile samenwerken, kennisdelen en informatie uitwisselen op een slimme manier. Wil je meer weten, maak dan eens een afspraak met een van onze adviseurs. Wil je meer weten over bovenstaand onderzoek van Microsoft? Je kunt het gehele onderzoek (in het Engels) hier lezen.
